Bei einer Bank geht es ums Geld. Banken gehen mit Geldangelegenheiten gut um, sind systematisch und professionell. Und trotzdem war es eine Herausforderung, ein über Jahrzehnte gewachsenes Gehaltsschema in der von uns beratenen Bank zu modernisieren. Warum?
Ausgangspunkt für die Entscheidung, das Gehaltssystem zu überarbeiten und zu modernisieren, bildete die Erkenntnis, dass das Image der Bank(en) sich in den letzten Jahren gewandelt hat. Große Gehaltsunterschiede zwischen – oft weiblichen – Sachbearbeiterinnen und – oft männlichen – Experten und Führungskräften sorgten für interne Unzufriedenheit und wurden immer mehr zum Hemmschuh im Recruiting. Es ist nicht leicht, passend qualifiziertes und motiviertes Personal zu finden. Mit einem fairen und transparenten Gehaltssystem will die Bank daher zukunftsfit werden. Die nachvollziehbare Bewertung und Anerkennung von Leistung soll in Zukunft für ein verbessertes Image und ein höheres Engagement von Mitarbeiter*innen sorgen.
Im Rahmen der Equal Pay Beratung hat die bab Beratung die Bank beim Analysieren des bestehenden und bei der Einführung eines neuen Gehaltssystems unterstützt. Im ersten Schritt wurden Gehaltsdaten ausgewertet und dadurch bestehenden Unterschiede sichtbar. Die Bank ist diesbezüglich kein Einzelfall. Das Problem fußt häufig darin, dass Gehälter aufgrund von Einzelverhandlungen zu verschiedenen Zeitpunkten auf Basis des Verhandlungsgeschicks einzelner festgelegt werden. Fusionierungen und Teilungen tragen zusätzlich dazu bei, dass über Jahre hinweg ein Wildwuchs an verschiedenen Verträgen entsteht. Die Lösung des Problems liegt daher nicht darin, dass Einzelne noch besser verhandeln, sondern dass ein transparentes und faires System etabliert wird, das dem Gerechtigkeitsempfinden aller entspricht.
Zur Etablierung eines (geschlechter)gerechten Gehaltssystems wurden in der Beratung Jobfamilien entwickelt. Diese identifizieren Unterschiede zwischen Jobs und bewerten sie im Vergleich zueinander. Die Bewertung erfolgte anhand objektiver Anforderungen an die jeweiligen Jobs, wie etwa Verantwortung, Belastung, Flexibilität oder Kompetenz. In diesen Bewertungsprozess wurden sowohl Führungskräfte wie Mitarbeiter*innen eingebunden. In einem weiteren Schritt wurden dann Bandbreiten für jede Jobfamilie festgelegt, in der sich das Gehalt bewegen kann. Im Zuge der Erstellung des Gehaltssystems wurden bereits die erste Umstufung und Gehaltsveränderungen durchgeführt. Weiters wurde ein Prozess der jährlichen Beurteilung durch die Führungskräfte festgelegt und die Mitarbeiter*innen über Jobfamilien, Bandbreiten und Leistungs-Beurteilungskriterien informiert.
Die Belegschaft hat es unglaublich toll gefunden, dass man dieses heikle Thema offen anspricht. Durch die Beschäftigung mit Jobfamilien und Gehaltssystemen setzten wir uns auch mit unserem Leistungsbegriff auseinander: Was ist eine gute Leistung und wie bewerten wir sie? Das hat uns viel Klarheit und ein gemeinsames Verständnis zu Leistung gebracht.
Grundlage für den Erfolg war sicherlich, dass die Verantwortlichen den Handlungsbedarf aufgrund des wachsenden Drucks und Imageverlustes wahrgenommen haben. Und darüber hinaus gehörte auch eine Portion Mut dazu, dass die Führung dieses heikle Thema aufgegriffen hat.
Durch das systematische und strukturierte Vorgehen, das die Erarbeitung der Jobfamilien mit sich brachte, ist es in der Beratung gelungen, ursprüngliche Bedenken zu überwinden und sich diesem heiklen Thema offen und innovativ zu widmen.
