Bei einer Bank geht es ums Geld. Banken gehen mit Geldangelegenheiten gut um, sind systematisch und professionell. Und trotzdem war es eine Herausforderung, ein über Jahrzehnte gewachsenes Gehaltsschema in der von uns beratenen Bank zu modernisieren. Warum?
Ausgangspunkt für die Entscheidung, das Gehaltssystem zu überarbeiten und zu modernisieren, bildete die Erkenntnis, dass das Image der Bank(en) sich in den letzten Jahren gewandelt hat. Große Gehaltsunterschiede zwischen – oft weiblichen – Sachbearbeiterinnen und – oft männlichen – Experten und Führungskräften sorgten für interne Unzufriedenheit und wurden immer mehr zum Hemmschuh im Recruiting. Es ist nicht leicht, passend qualifiziertes und motiviertes Personal zu finden. Mit einem fairen und transparenten Gehaltssystem will die Bank daher zukunftsfit werden. Die nachvollziehbare Bewertung und Anerkennung von Leistung soll in Zukunft für ein verbessertes Image und ein höheres Engagement von Mitarbeiter*innen sorgen.
Im Rahmen der Equal-Pay-Beratung unterstützte bab das Bankinstitut bei der Analyse des bestehenden Gehaltssystems und der schrittweisen Einführung eines neuen, transparenten und geschlechtergerechten Entlohnungsmodells.
Die Ausgangslage zeigte historisch gewachsene Ungleichheiten, die durch die Analyse der aktuellen Gehaltsdaten sichtbar wurden. Dabei wurden – wie in vielen Unternehmen – große Unterschiede deutlich, die nicht systematisch begründet waren. Diese entstehen oftmals durch individuelle Gehaltsverhandlungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten, das Verhandlungsgeschick einzelner Personen und durch Strukturveränderungen wie Fusionen oder organisatorische Umstellungen.
Solche Entwicklungen führen über Jahre hinweg zu einem intransparenten Geflecht an individuellen Verträgen. Die Lösung liegt daher nicht in besseren Einzelverhandlungen, sondern in einem klaren, fairen und nachvollziehbaren Gehaltssystem, das dem Gerechtigkeitsempfinden aller entspricht.
Von der Analyse zur Struktur
Zur Entwicklung eines diskriminierungsfreien Gehaltssystems wurden in der Beratung gemeinsam mit dem Unternehmen folgende Schritte umgesetzt:
Die Belegschaft hat es unglaublich toll gefunden, dass man dieses heikle Thema offen anspricht. Durch die Beschäftigung mit Jobfamilien und Gehaltssystemen setzten wir uns auch mit unserem Leistungsbegriff auseinander: Was ist eine gute Leistung und wie bewerten wir sie? Das hat uns viel Klarheit und ein gemeinsames Verständnis zu Leistung gebracht.
Grundlage für den Erfolg war sicherlich, dass die Verantwortlichen den Handlungsbedarf aufgrund des wachsenden Drucks und Imageverlustes wahrgenommen haben. Und darüber hinaus gehörte auch eine Portion Mut dazu, dass die Führung dieses heikle Thema aufgegriffen hat.
Durch das systematische und strukturierte Vorgehen, das die Erarbeitung der Jobfamilien mit sich brachte, ist es in der Beratung gelungen, ursprüngliche Bedenken zu überwinden und sich diesem heiklen Thema offen und innovativ zu widmen.
